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企业领导者思维七大思维
发布时间: 23-10-20 04:28:16pm 文章来源: 《企业家》 杂志

文丨刘秉君 梁洪力


战略思维、历史思维、辩证思维、系统思维、创新思维、法治思维、底线思维既相对独立,又相互促进,反映了企业领导者思维能力的不同方面。本栏目将分两期呈现企业领导者七大思维的内涵。

党的二十大报告指出:“不断提高战略思维、历史思维、辩证思维、系统思维、创新思维、法治思维、底线思维能力,为前瞻性思考、全局性谋划、整体性推进党和国家各项事业提供科学思想方法。”这七种思维反映了企业领导者思维能力的不同方面,既相对独立,又相互促进,是企业领导者必须具备的思维能力(见图1。本文围绕战略思维、历史思维、辩证思维展开分析。

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谋得远的战略思维

战略思维就是在对企业发展进行思考时,要有清晰的发展方向和发展愿景,高瞻远瞩,统揽全局,善于把握企业发展总体趋势、方向和道路的意识过程。在运用中要把握三大原则。

顺应大势:把握好国内外经济发展的趋势。 企业要顺势而为,洞观世界经济走势,主动融入国家经济与社会发展大局,方可抓住企业发展的历史机遇,推动企业顺势而为,乘势而上,发展壮大。
选对方向:选对企业发展的战略方向。 企业领导者要在坚持社会主义市场经济改革总方向的基础上,找到符合企业自身发展特点的战略方向。
找准道路:找准企业发展的战略道路。 如果说确定战略方向是解决“到哪去”的问题,那么确定正确的战略道路就是解决“怎么去”的问题。
刘永好于1982年创建新希望集团,后顺应国家发展大势,根据国情和企业实际,确定了让城乡人民生活更美好的战略方向,选择以农牧产品为主业的战略道路。正是因为刘永好和新希望顺应了大势、选对了方向、找准了道路,才确保了企业的长期稳定发展。经过40多年奋斗,目前新希望已经成为年营收达2700亿元的世界500强企业,可谓是中国民营企业中的常青树。

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看得通的历史思维

古人云:“以史为鉴,可知兴替”。企业领导者只有坚持历史思维,才能鉴往知来,对企业发展的过去、现在和未来贯通起来思考,在对历史的审视反思中,找到经济发展、行业发展、企业发展的趋势性规律,在历代先贤领袖智慧的启迪下,找到自己经营管理中的思想误区,少犯违背历史规律的重复性错误。在运用中要把握以下几个关键点。

经济行业视角:善于从国内外经济、行业发展的历史对比中看问题。 经济和行业发展是有其规律性特征的,企业领导者要善于从发达国家经济发展的历史演进中,找准国内经济、行业发展所处的历史阶段,在对比中确定企业该做什么、不该做什么,而不是超越经济发展的历史阶段和规律,盲目行事。
企业历史视角:善于从企业发展历史中找回企业初心。 企业领导者在对企业问题进行思考时,既不能否定过去的成绩,另起炉灶;也不能沉湎过去的辉煌,背上沉重的历史包袱,要从企业发展的历程以及经验和教训中,回归企业初心,将企业发展与国家、民族、社会的发展始终联系在一起。
前人智慧视角:善于从历代先贤圣哲智慧中汲取治企智慧。 企业领导者的历史思维不能仅停留在时间的长轴上,更要在历史的时空中,通过学习国学经典名著、跨时空对话先贤圣哲,从红色文化中学创业、学管理,并将其转化成经营管理的智慧,形成文史哲相融的历史思维意识。
“玻璃大王”曹德旺从孟子“穷则独善其身,达则兼济天下”的思想和历代商人的追求和命运中,悟出了民营企业家的责任和使命,捐出了160多亿元的财富,创建福耀科技大学,获得“首善”的美誉,充分体现了他具备的洞观历史、着眼未来、做好当下的历史思维。

△企业领导者要善于融合多种思维能力,选对战略方向,找准趋势性规律,系统性解决企业经营管理问题。

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理得清的辩证思维

辩证思维就是思考企业经营管理问题时,承认矛盾、分析矛盾、解决矛盾,善于抓住关键、找准重点、洞察事物发展规律的意识过程。在企业经营管理过程中,企业领导者也要把辩证思维作为治企的世界观和方法论。在运用中要把握以下几个关键点。

坚持“两点论”:用一分为二的观点认识分析企业问题。 “两点论”是辩证法的主要方法,企业领导者要善于运用一分为二的辩证思维方法,思考企业经营管理问题。既要饱有经营管理的热情,又要有善用辩证思维解决经营管理问题的能力;既要看到挑战,也要看到希望;既要看到取得的成绩,也要看到存在的危机;既要有遵循国家大政方针的自觉性,又要有因企制宜的举措;既要有确保企业资产保值增值、回报股东的办法,也要有确保践行社会责任、对员工有效激励的机制。
坚持“重点论”:善于牵住企业发展的“牛鼻子”。 企业领导者要善于运用“重点论”找到企业发展的主要矛盾和矛盾的主要方面,不断提高驾驭矛盾的能力,通过深度的辩证思维,找到解决企业经营管理主要矛盾的办法。
抓规律:善于探寻企业发展的规律。 企业的发展既有其独特之处,又是有规律可循的。作为企业领导者,既要看到企业经营管理的现象,更要看到其中本质;既要善于理论学习、外部取经,还要善于透过企业的特殊性实践,运用辩证思维的归纳与演绎、抽象与具体、综合与分析的具体方法,使之上升到企业规律、行业规律、市场规律的高度,成为具有举一反三功效、指导新实践的普遍适用性的思想成果。

华为创始人任正非认为:没有辩证思维,就不可能对生活、对事物、对人生有深刻的洞察。正是因为他真正掌握了辩证思维“两点论”的精髓,才能在企业发展如日中天的时候提出“华为的冬天”正在到来、发出“华为的红旗还能打多久”的警示;才能在受到美国制裁时,得出“现在并非华为最危险的时候,相反华为正处于最佳状态”的论断。他还坚持“重点法”,抓住华为发展的主要矛盾,坚定做信息与通信技术(ICT)解决方案供应商的定位不动摇。他不断探寻经营企业的规律,提出了《华为基本法》的总体思路:一是总结华为过去的经验和教训;二是哪些经验现在可用、哪些已经成为华为成功的障碍;三是未来要靠什么?这充分体现了任正非身为企业家所具备的辩证思维能力和水平。

对于企业领导者思维,许多优秀企业家都有深刻、独到的认知。经营过四家世界500强企业的中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长宁高宁认为:“企业家真正的成功在于思维的成功”;中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长,并带领两家企业双双跻身世界500强,他曾说:“企业最大的核心专长是企业家特有的思维模式和灵感”。这充分体现了优秀企业家对企业家思维作用的深刻认知。
战略思维、历史思维、辩证思维、系统思维、创新思维、法治思维、底线思维这七种思维是企业领导者必须具备的思维能力。 本文主要从系统思维、创新思维、法治思维、底线思维展开分析。

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看得全的系统思维

系统是由相互联系和相互作用的若干部分组成的,具有特定功能和运动规律的整体。系统思维就是在考虑解决某一问题时,不是孤立、部分地看问题,而是把它当作一个有机关联的整体和系统来处理。

宁高宁曾谈道:“企业里所有的争论都是因为没有系统性,没有系统性的公司,也不会带来竞争力”。系统思维可以让我们客观全面地把握整体、注重过程、有机协调。企业领导者只有坚持系统思维,才能看得全、看得远,才能防止盲人摸象,以偏概全,才能系统性地解决好企业经营管理问题。在运用中要把握以下几个关键点。
整体性: 善于把握企业组织构成。 企业经营管理是一项系统工程,是由整体和局部构成的。企业领导者不能仅停留在解决局部问题的思维层面,必须在基于整体性思维的前提下思考解决企业的局部性问题,将局部性问题放到整体中思考,做到见微知著;在思考整体性问题时,既要注重整体性问题的统一性,又要注重局部性问题的特殊性,实现整体与局部的有效协同。同时企业领导者还要把七大思维当作一个思维系统来认识,注重把握各种思维方法之间的关系,整体而又科学地运用领导者思维。
过程性 :善于把握企业发展的过程。 事物发展既有其整体性,也有其过程性,企业领导者在思考决策问题时,要善于把握企业发展的过程性特征,掌握发展的变化规律,找到企业构成过程的阶段性要素,划分过程的各个阶段,充分考虑过程的环境与条件,既要敢于超越,也要实事求是,把当前问题放到过程中思考,防止出现急于求成、鼠目寸光的情况;既要想好当前,也要谋划长远,做到当前与长远的有机协同;既要分清各个阶段过程的有序排列、工作重点,也要把握企业发展过程各阶段之间的有机衔接、相互促进、过渡转化。
协调性: 善于把握企业整体与过程的转化。 如果说整体性是指系统思维的空间性,过程性则是指系统思维的时间性,要达到时间与空间的有机统一,企业领导者还要善于把握企业经营管理的协调性。不仅要注重空间的整体性,还要注重时间的过程性,更要注重空间与时间的联系性、协同性、转化性。做到在合适的时间、合适的空间做合适的事情,实现企业空间与时间的有机融合、协调发展。
宋志平用整体性系统思维构建的“三精管理”体系,创造了中国企业管理的“三精、十二化、四十八法”的系统性工法;宁高宁用整体性和过程性系统思维将企业管理的选经理人、组建团队、发展战略、形成市场竞争力、价值创造与评价五大要素,构建出了管理要素齐全、运行流程合理、循环修正功能完善的“五步组合论”,实现了管理空间与时间的协同运动。可见,杰出的企业家都是驾驭系统思维的大家。

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突得破的创新思维

创新思维是指企业领导者在对企业问题进行思考时,破除迷信、超越陈规,寻求知难而进、因时制宜、开拓创新思路的思维意识过程。企业领导者要从根本上突破固有思维,科学运用创新思维方法,对有利因素做加法,对不利因素做减法,对机会资源做乘法,对威胁因素做除法。在运用中要把握以下几个关键点。

破除: 勇于破除阻碍创新的固有思维。 企业领导者要真正破除思想深处存在的抱残守缺、故步自封、迷信权威等阻碍创新的固有思维,牢固树立开拓创新意识,努力提升系统性创新思维水平,进而提升经营管理攻坚能力。
盘点: 对企业进行系统全面深入的分析。 一要善于发现创新有利因素,二要善于找到影响创新的不利因素,三要敏于发现企业创新机会资源,四要敢于挖出阻碍创新发展的深层次痼疾。
新组合: 具有系统化布局企业创新的能力。 在运用创新思维时,不仅要善于单兵突进,更要系统谋划,打出创新 “四则运算”的组合拳。一做加法,不断增加创新的有利因素;二做减法,不断减少创新的不利因素;三做乘法,不断聚合发展创新的机会资源;四做除法,敢于破除威胁企业发展创新的障碍,勇于开展颠覆创新。
中国洛玻集团原董事长李志铭,在2018年上任后,认真分析企业现状,运用创新思维提出了“新兴产业做加法,遗留问题做减法,谋划发展做乘法,落后产能做除法”的“加减乘除四则运算”创新发展新思路,经过三年努力,将这家连续亏损8年的上市公司扭亏为盈,实现营收、利润双增,将“老洛玻”打造成了“新洛玻”。

△企业领导者七大思维是一个有机关联的整体,要把握企业发展各阶段之间的有机衔接、相互促进、过渡转化,注重科学运用。

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控得严的法治思维

法治思维就是企业领导者在思考企业经营管理问题时,将法治的诸种要求运用于认识、分析、解决问题之中的思维方式,是一种严格以法律为基准的逻辑化的理性思考方式。企业家要严格执行法律,严控法律风险,严把法治大门,绝不碰触法律的“红线”、筑牢防范法律风险的“防线”,指导企业在依法经营、依法治企的健康轨道上发展。在运用中要把握以下几个关键点。

避“红线”: 有决策绝不碰触法律“红线”的意识。 企业领导者要不断提高自己的法律素养,做到解决问题用法,化解矛盾靠法,经营决策依法。在进行重大决策时,要严格开展尽调和法律风险评估,确保不存在显性和隐性的法律风险,绝不能碰触法律“红线”,确保企业行稳致远。
筑“防线”: 有筑牢法律风险管理“防线”的意识。 企业领导者是推进企业法治体制、机制和工作体系建设的第一责任人,在思考企业问题时,要把合规管理作为依法规范内部建设的重要抓手,将法律审核嵌入管理流程各个环节,设好法律风险管理的防线。
育文化: 有构建风清气正法治文化的意识。 企业领导者要在遵法守法、率先垂范的基础上,加强企业法治文化建设,以法治文化的引领作用,营造风清气正的法治文化。要经常开展依法经营管理的教育,用正、反两个方面案例引导、警示各级领导和员工不破红线、不碰底线的法律意识,确保企业健康发展。
正泰集团董事长南存辉说过,“企业主要负责人是推进法治建设第一责任人,企业主、董事长、大股东要成为依法治企、依规经营的倡导者和主推手。通过依法规范内部建设,完善相关规章制度,确保依法经营、按规办事、按章操作。”充分说明优秀民营企业家对法治思维重要性的深刻认识。

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兜得住的底线思维

底线思维就是思考企业问题时,坚持重大原则,守住防范风险的底线,客观设定最低目标,立足最低点争取最大期望值。企业领导者,一定要坚持底线思维,居安思危,主动研判,列出风险识别清单,牢牢把握全面风险管理的主动权,下好兜得住可能出现的各类风险底线的“先手棋”。一旦出现风险,也要迎难而上,科学分辨风险的正面性和负面性,拿出风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险控制的制胜高招,化解风险。把具有机会属性的风险转化为企业特殊资源,通过对其主动管理,使之转化成能为企业创造价值、促进经营目标实现的机会资源。在运用中要把握以下几个关键点。

战略性风险: 坚守底线不发生。 企业领导者要深刻理解“方向决定前途,道路决定命运”的精髓,在坚持正确战略方向的前提下,既要坚持已经确定的战略道路,也要善于审时度势。当企业发展遇到险阻时,不仅要勇于采取灵活机动的战略战术,通过战略道路、战术的适当调整,推动企业实现自我重生;还要加强对战略决策机制的管理,防止因企业领导者个人对战略环境发生误判,导致满盘皆输。
战术性风险: 不懈管控防发生。 企业领导者要在坚守战略的基础上,将底线思维融入企业经营管理的各个方面,管控好财务、运营、法律等风险,防止因战术不当引发连锁性风险。
偶发性风险: 建好“双制”抓管控。 偶发性风险是指意外导致的风险,如自然灾害、质量事故、媒体负面曝光等,企业领导者必须具有“以不变应万变”的思维意识,时刻绷紧管控偶发性风险的底线,推动企业建立舆情、事故、灾害的应急管理体制和机制,以体制和机制“双制”的“不变”,应对偶发性事件的“万变”,打好化险为夷、转危为机的主动战。

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