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专题|智库助西子破茧重生
发布时间: 23-10-20 04:21:37pm 文章来源: 《企业家》 杂志

文丨张伟

西子联合控股有限公司(以下简称西子)总部位于浙江杭州,是一家以装备制造为主的综合型企业集团,连续20年蝉联中国民营企业500强,多次入选中国企业500强。西子始终遵循研发、制造、服务并重的发展战略,积极利用外部和内部“智脑”,为西子高质量发展贡献智慧,助力西子在电梯及其部件、余热锅炉、立体车库、民营商用航空部件等领域达到全国领先、国际先进水平。
质量管理是第一管理,是西子半个多世纪的执着信念,是西子在高端制造领域脱颖而出的制胜宝典。四十多年来,从亦步亦趋的学习模仿到厚积薄发的系统创新,通过内外部智库专家持续赋能,西子构建了以质量为核心的系统管理理论与实践方法,实现了从生产农机配件到制造航空部件的质量蝶变,成为中国高端装备制造企业的翘楚。

01

引进外脑,与优秀者为伍

1997年3月12日,西子与美国奥的斯合资成立西子奥的斯公司。通过合资,我们学会了“精益制造”。这是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性,通过精细化管理,彻底消除浪费,追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗,达到又快又好又省目标的新型生产方式。美国奥的斯的母公司美国联合技术公司是最早引进精益制造的国际化企业,它在精益管理方法工具上加入其特有的质量管理与决策管理工具,在1998年正式推出“获取竞争优势 (Achieving Competitive Excellence ,ACE)”管理模式;2012年,发布供应商健康评估(Supplier Health Assessment, SHA)管理系统。为更好地吸收和学习精益制造技术和ACE、SHA管理系统,2013年,西子引入外部智库,成立了由外部精益生产专家团队组建的西子SHA事务局,专门负责在西子各业务板块推进SHA管理系统。

SHA 事务局经过深入调研,制定了SHA实施方案,确立了年度SHA推进目标。SHA 的实施分为4个阶段:第一阶段为基础改进期, 第二阶段为全面展开期,第三阶段为绩效提速期,第四阶段为平稳保持期。基于SHA以产品线和职能线展开的总体实施思路,更新相应组织机构和责任人,并定义分配各部门对应负责的SHA条款,明确责任到人。SHA的实施方式从月度计划、自评报告、实施会议、SHA事务局月度评价、专家组季度评估、供应商SHA实施与外地工厂SHA实施等多方面开展。集团各职能线负责人和各工厂总经理分别签署了SHA目标责任书。通过持续推进SHA,力争质量、交付、精益和客户满意度4个方面达到世界一流水平。
SHA在西子电梯集团的多个工厂全面展开,每个工厂都根据自身评估情况制定了各阶段提高目标,SHA事务局对84个条款详细解读,组织编制了SHA评估指南读本。每月定期对各个工厂进行打分评估,同期举办了多场SHA内审员培训会,培养了多批SHA内审员。SHA推广一年后,西子各工厂预设总体目标基本实现,形成了严密的生产制造体系和质量、成本控制体系,基本实现了“无废品、零库存”,创造了强大的竞争优势。西子出品的电梯无论质量、成本还是交付周期都大幅领先行业主要竞争对手。同时我们将SHA管理模式引入航空、锅炉和立体停车库业务板块,进一步稳定和扩大了业务领先优势,奠定了西子在高端装备制造领域的行业地位。

02

内脑助力破茧重生

新经济形势下,西子面临来自市场、行业以及新技术带来的巨大冲击和压力,外部竞争越来越激烈,传统的质量优势在竞争对手的追赶下已变得不再突出。要实现西子“十四五”战略目标,西子必须寻求自我突破,重构质量核心竞争力。经过充分讨论策划,西子决定全面推进质量带级认证工作,通过全员普及“质量绿带”,面向核心骨干推进“质量黑带”,在核心管理层实施“大黑带”认证工作,建设学习型组织,践行以质量为核心的文化,打造核心竞争力,促成战略目标达成。

西子在集团首席战略官领导下,建立了企业大学、各分子公司和内部专家团队组成的“铁三角”内脑团队,负责推进质量带级认证工作,从目标、职责、机制、激励、流程和工具方法等方面系统实施推进。企业大学负责建立完整的推进体系并确定带级推进工作中长期目标。各分子公司是质量带级的推动者和落实者,一方面根据集团相关制度和要求建立自己的具体实施细则,另一方面组织员工达成自身在质量带级工作方面的KPI。同时,组建讲师团和项目导师团两个专家团队,由企业大学负责两支专家团队的管理。两支专家团队主要负责对各带级人员进行培训赋能,辅导相关改进项目的落地实施。自2020年6月开始启动质量带级工作,截至今年6月30日,超过95%的员工取得“质量绿带”资格,累计提出“6000+合理化建议”,涉及精益生产、质量管理、流程制度、安全生产、行政后勤以及人力资源管理等多维度;超过30%的员工通过了“质量黑带”理论考试,黑带项目立项172个,已经完成120个项目,收益11975万元人民币,90名员工被认证成为“质量黑带”,成为西子提质增效的先锋。

03

选用智库的原则

西子四十多年的高质量快速发展,除了以创始人为核心的高管团队的高瞻远瞩以及全体员工的持续学习和奋斗外,内外部智库也发挥了不可替代的重大作用。“与优秀的人合作,你才会更优秀”是西子一贯倡导的企业文化,西子也正是通过持续不断地与优秀的内外部智库学习合作,一步一步成长起来的。西子在如何与智库合作助力企业发展方面,固然有成功经验,也不乏失败教训,归纳起来有以下三点。

首先,与智库合作要成为组织的主动行为而不是被动选择。主动选择意味着对组织的发展方向和业务定位有了明确的判断,对组织的优势、劣势、威胁、机会有清晰的认知,在此基础上组织选择智库的行为才不会盲目跟随智库的光环。一旦发生选择错误,组织损失的不仅是咨询服务费,更有可能因此错失一次转型发展的机会。
其次,因时、因地、因势选择智库。明确了要与智库合作之后,什么时候引进智库?按双方确定的方案全面推进,还是在某个业务板块先行先试?在什么情况下推进?这些都需要组织重点考虑。这没有固定答案,一切取决于组织当前的实际状况。就西子而言,我们有时选择在某个业务板块进行试点,有了成效后再复制移植到其他业务;有时在业务快速发展的阶段引入外部智库,有时则在业务处于低谷时果断与外部智库合作。
最后,基于管理成熟度选择内外智库。外部智库一般而言有更为成熟的理论模型和方法论、更开阔的视野以及更为丰富的实施经验,但内部智库对组织文化、业务、人员更为熟悉,更清楚组织的“痛点”。究竟选择外部智库还是内部智库,西子的经验是,当业务刚开始起步或处于快速发展期,则选择外部智库,以快速学习行业成熟、先进的管理经验,迅速缩小与行业标杆的差距;当与行业标杆的差距逐渐缩小,甚至开始引领行业的时候,就会转向依靠内部智库。此时外面可供学习借鉴的机会很少,需要内部进行创新,此时内部智库的优势开始显现。但无论利用外部智库还是利用内部智库,都需要特别注重对内部人员的培养,通过与智库合作,在提升组织能力的同时,培养和锻炼一批组织内部的人才。

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